Les cartes font partie de notre vie depuis longtemps. Elles permettent de transmettre des connaissances. Elles réduisent la complexité.
Les meilleures cartes sont conçues dans un but précis. Elles décrivent un territoire de façon pertinente. Prenez par exemple la carte du métro de Londres. Elle est utile pour les touristes, mais les usagers du métro ne l’utilisent pas.1
Les cartes nous aident à comprendre le monde qui nous entoure et à nous y retrouver. Elles nous aident à prédire et à prévoir. Mais aucune carte n’a une durée de vie infinie. Elles doivent toutes être mises à jour lorsque la réalité qu’elles décrivent change.
Que faire lorsque les cartes et les modèles du parcours client existants nous laissent tomber?
Une carte du parcours client efficace devrait décrire le parcours d’un client de manière pertinente, réduire la complexité et être exacte.
D’abord publié en 1924, l’entonnoir du marketing est la carte ou le modèle le plus courant. La terminologie peut varier, mais des concepts comme la connaissance, la prise en compte et la conversion s’y retrouvent généralement
Malgré son adoption répandue, ce modèle n’est ni utile, ni exact.
- La connaissance est un concept trop vague. La connaissance d’une marque ne suffit pas à elle seule. Il faut plutôt une connaissance pertinente, en lien avec des situations d’achat.2
- La prise en compte n’est pas un concept exact. La prise en compte suppose que les marques doivent persuader les consommateurs d’analyser un produit et d’envisager son achat. Elle ignore le rôle des émotions.
- La conversion manque de précision. Les taux de conversion dépassent rarement 1 %. On ignore donc l’impact de la publicité sur les 99 % de consommateurs qui ne se convertissent pas. Décrire une publicité comme « axée sur la conversion » est faussé à la base.3
Parlons ensuite de la boucle infinie. Plus dynamique que l’entonnoir, elle intègre la notion que le parcours ne se termine jamais.
Sa lacune? Sa nature linéaire empêche de décrire une partie importante du parcours. Les consommateurs peuvent avancer et reculer. Ce n’est pas un parcours à sens unique.4
Enfin, les diagrammes d’analyse de service. Ils présentent de manière détaillée les points de contact, les messages, les objectifs de l’utilisateur, et plus encore.
Les diagrammes d’analyse de service donnent une vision plus globale et aident les marques à être plus créatives et à offrir de meilleures expériences, mais ils ont des limites.
En se concentrant seulement sur les consommateurs qui sont déjà sur le marché, ils ignorent la disponibilité mentale. Et cette limite ne cesse d’augmenter. La professeure Jenni Romaniuk propose une excellente analogie à ce sujet : « Beaucoup de publicités sont axées sur la persuasion plutôt que sur l’augmentation de la disponibilité mentale. Persuader, c’est supposer que vous êtes dans la pièce et que vous défendez votre point, alors que la disponibilité mentale, c’est trouver une façon d’entrer dans la pièce. C’est donc le principal défi : la plupart des organisations ne réussissent pas à entrer dans la pièce, mais elles dépensent tout leur argent à présenter leurs arguments, comme si elles étaient déjà là. »5
Les diagrammes d’analyse de service améliorent l’exactitude, mais augmentent le danger de ne pas s’adapter aux changements. Les marques qui utilisent des diagrammes d’analyse de service doivent affecter des ressources et des budgets permanents pour maintenir la carte à jour.
Aucune carte n’est parfaite. Comme elles réduisent la réalité qu’elles représentent, elles excluent forcément des détails. Le fait d’ignorer ces limites empêche de mettre en œuvre un marketing efficace.
Références
1 – Inspiré du livre Great Mental Models Volume 1 de Shane Parrish. Shane est basé à Ottawa et a déjà travaillé pour les services de sécurité canadiens.
3 – Marketing Week: Why the sales funnel is the cockroach of marketing concepts.
4 – The EQ Planner: A Quick History of The Path to Purchase/Consumer Pathway.